Pendant les dix premières années de ma carrière et avant de créer ma première enseigne BCHEF, j’ai eu la chance d’accompagner plus d’une cinquantaine de directions d’entreprises sur des sujets de stratégie et de positionnement. Ainsi, comme  une vieille habitude qui ne vous  quitte pas, il me prend parfois l’envie de prendre du recul sur mon activité actuelle, afin de me pencher sur la question de la stratégie dans le domaine de la restauration rapide.

Dans cet article, j’ai pris la liberté d’utiliser des exemples de concepts pour illustrer mes propos et permettre au lecteur de remettre en question les idées reçues. N’y voyez surtout pas de prétention mal placée, certaine des enseignes dont je parle étant largement établies et n’ayant plus à démonter leur succès ou la qualité de leur approche.

Je pense simplement que le débat mérite d’être ouvert sur certaines évolutions de notre marché et que c’est en s’interrogeant que l’on progresse.

Ma stratégie, c’est d’avoir le meilleur concept

Notre secteur d’activité possède une particularité unique dans le monde du retail. A la manière des start-up du numérique, la plupart des entrepreneurs en restauration cherchent aujourd’hui à trouver le concept « qui révolutionnera la restauration », puis à « lever des fonds » pour s’assurer un développement rapide. Loin d’être stratégique, cette approche (inspirée par l’idéal de succès rapide des GAFA) n’en est pas moins la plus valorisée dans le secteur

Derrière la notion de révolution, on retrouve un ensemble systématique de mots clés tendances : veggie, local, qualité, healthy, connecté, maison, food tech, … Des mots clés mis en avant par la presse spécialisée et les émissions de télévision consacrées à la cuisine. Des mots clés à qui les réseaux sociaux donnent une caisse de résonnance démentielle sans remise en question particulière.

Sans préjuger de la qualité des idées qui m’ont été présentées ces derniers mois par plusieurs entrepreneurs du monde de la restauration (certaines étant au demeurant très bonnes), je fini toujours par repenser à une citation de Coluche : « Des idées, tout le monde en a. Souvent les mêmes. Ce qu’il faut, c’est savoir s’en servir. ». Car aujourd’hui, rien ne permet d’affirmer qu’il faille être « veggie, local, qualité, healthy, connecté, fait maison » pour réussir. Est-il nécessaire de citer l’exemple de Mc Donald’s pour vous en convaincre ?

C’est à cet instant qu’il est nécessaire de voir plus loin et de se poser la question de la stratégie sur laquelle reposera la réussite d’un concept. Et quand je parle de réussite, je parle bien entendu d’une réussite plus longue qu’une décennie.

C’est quoi la stratégie ?

C’est Michael Porter, professeur de stratégie d’entreprise à l’Université Harvard, qui résume selon moi le mieux l’idée de ce qu’est la stratégie : « La stratégie est la création d’une position unique et précieuse, impliquant un ensemble différent d’activités. Le positionnement stratégique tente de créer un avantage concurrentiel pérenne en préservant ce qu’une entreprise a de distinctif. Il revient à réaliser des activités différentes de celles des concurrents ou à réaliser des activités similaires de façon différente. »

On notera l’importance des mots « précieuse » et « pérenne ». Un positionnement n’a un caractère stratégique que lorsqu’une entreprise est capable d’établir une différence qu’elle peut préserver. Ainsi, tout aussi glorifiant que cela puisse paraitre, avoir un top concept veggie et basé sur un sourcing local n’est en aucun cas un avantage stratégique si tout le monde le fait, ou si tout le monde peut le faire sans grande difficulté.

Le même raisonnement s’applique à n’importe quel type de restauration, et à l’ensemble des mots clés que je citais précédemment.

Avoir une vision stratégique, c’est emmener son entreprise vers une position compétitive unique et difficilement reproductible.

A tort, le concept (devrais-je dire l’idée) est souvent perçu comme le cœur de la stratégie. Je dis bien à tort car un concept est fondamentalement imitable. En cas de succès, il finira indéniablement par être copié. L’histoire est d’ailleurs remplie d’exemple des concepts centrés sur un produit fort qui connaissent un succès fulgurant, mais voient leurs marges s’éroder rapidement alors que d’autres acteurs viennent empiéter sur leur marché : on peut citer à cet effet le sushi, les pâtes et plus récemment le « tacos à la française ». Quand un filon est bon, tout le monde fonce tête baissée.

Dans le fond, le concept importe bien moins que ce que l’on en fait.

Sur quels axes devrait-on positionner une enseigne de restauration ?

Porter classait les stratégies en 4 catégories selon une matrice simple à deux axes : le champs concurrentiel (marché large ou restreint) et l’avantage concurrentiel (prix ou différenciation). Le marché de la restauration demande une analyse plus approfondie en raison de l’intensité concurrentielle qui y règne et des facteurs d’environnement spécifiques qui le composent.

J’ai donc choisi d’utiliser cinq axes qui permettent d’appréhender le positionnement d’une enseigne et de mieux cibler les ressources à allouer pour maximiser l’efficacité opérationnelle. Chaque axe est indépendant des autres et oppose deux approches radicalement différentes d’un point de vue opérationnel. Deux approches qu’il conviendra de ne pas tenter de concilier.

1. Type de développement (basé sur l’investissement ou sur le réseau) : Quel modèle de développement doit-on mettre en place et comment en assurer la maîtrise ? La franchise est le levier plus couramment ciblé mais demande une maitrise opérationnelle particulière très spécifique et un savoir-faire qui va au delà du simple concept (Mc Donalds, Columbus Café, ). Le modèle de franchise peut toutefois être à double tranchant et concourir aux difficultés de développement de l’enseigne (Mezzo Di Pasta, La Pataterie, Subway). Certains lui préfèreront un modèle centré sur la propriété et le management avec un contrôle direct de la majorité des restaurants.
2. Type d’approche des clients (immobilière ou marketing) : Doit-on maitriser l’emplacement numéro 1 (modèle Mc Donalds, Hippopotamus, Factory & Co) ou générer le flux soi-même à partir de sites secondaires (Domino’s, Sushi Shop ou plus récemment Dark Kitchen) ?  
3. Ticket Moyen ciblé : Cherche-t-on à se différencier par les coûts avec un modèle au rapport quantité-prix élevé basé sur des savoir-faire uniques (O Tacos, Burger King), à se différencier par le haut en proposant une offre élaborée et ultra cohérente (Big Fernand, Cojean, Kaiser) ?
4. Type de carte utilisée : Le concept possède t’il une carte très courte et ciblée (231 East, Bistrot Régent) ou une carte large (Columbus, Au Bureau). Est-il ancré dans une culture de l’innovation (Mc Donalds, Exki) ou sur le renforcement de ses acquis (Paul, La Criée, Buffalo Grill)
5. Type de service : Combien de temps mes clients vont-ils passer à table entre la commande et le repas ? Suis-je plutôt un traditionnel où l’on reste une heure ou un rapide ou l’on ne fait que passer ?

Chaque groupe devrait être capable de se positionner sur chacun de ces axes pour définir une stratégie claire et tranchée sur un marché donné. Un exemple ci-dessous (non exhaustif, et purement illustratif) sur le marché du Burger sur lesquels certains acteurs réussissent à se différencier malgré un produit peu différenciant, et ce sans aller se spécialiser sur des marchés de niche.

Il est intéressant de remarquer que la ou Mc Donald’s et Burger King semblent être des concurrents directs, ils ne combattent pas exactement avec les mêmes facteurs clés de succès. Mc Donald’s mise largement sur l’innovation et possède une carte plus large que celle de son rival. Les deux acteurs seraient dans le fond globalement incompatibles d’un point de vue opérationnel si ils souhaitaient se rapprocher. La largeur de gamme de Mc Donald’s et le prix légèrement supérieur (et assumé de Burger King) laisse un terrain libre à chacun pour s’exprimer sans réellement affronter l’autre.

Intéressant aussi de voir à quel points les barrières à l’entrée sont profondes pour aller titiller le géant du burger. Sa stratégie immobilière et sa capacité d’innovation et de transformation sont difficilement imitables et lui procurent une position de force inédite.

A l’inverse, King Marcel et Les Burgers de Papa, deux enseignes de burger Premium ne se distinguent quasiment pas. Seul le développement plus succursaliste des Burger de Papa semble être une différence à l’heure actuelle. Mais au regard de sa mise en avant de plus en plus affirmée sur les plateformes et salons destinés à la franchisé, rien n’assure que l’enseigne n’aille pas se rapprocher encore plus de son rival d’un point de vue opérationnel. Une proximité qui pose la question de l’avenir des deux enseignes qui pourraient un jour souhaiter fusionner ou se livrer une guerre des prix et du développement (je répète que je ne m’exprime ici qu’en observateur, et que je n’ai pas de vue réelle sur la stratégie de fond des deux acteurs).

D’autres axes auraient pu être retenus et se substituer aux miens. On notera d’ailleurs qu’en soit, le concept pourrait être un axe déterminant un savoir-faire particulier (est-ce que je sais faire des pizzas ou des sushis ?). Je l’ai omis volontairement parce que sa place actuelle est surdimensionnée. De même chaque extrémité d’un axe peut offrir plusieurs tactiques opérationnelles que je ne distingue pas car elles remplissent en réalité la même fonction primaire.

Faire des choix tranchés pour renforcer le positionnement et l’efficacité opérationnelle

Pour prendre un avantage sur la concurrence, il faut donc être unique non pas dans l’offre (qui peut être considérée comme imitable dans la majorité des cas), mais sur les quatre axes évoqués ci-dessus. Il faut être unique et ne pas dévier de son positionnement central. La stratégie demande en effet de faire des arbitrages, d’affirmer clairement ce que l’on ne fait pas.

L’excellence opérationnelle ne pouvant être atteinte qu’en se focalisant sur ses forces, il sera compliqué pour un acteur puissant dans le métier de la franchise de développer un réseau de succursale performant. Les deux métiers diffèrent complètement sur le plan du recrutement, du management, de l’animation de réseau mais aussi de la stratégie financière.

Il sera tout autant compliqué pour un acteur traditionnellement ancré dans la tradition et la constance de soudainement afficher des produits de rupture. En plus de dérouter ses clients, il ne possèdera pas la maitrise interne pour innover correctement.

Enfin, difficile pour un spécialiste de la livraison d’absorber soudainement les contraintes d’un emplacement numéro 1 en termes de coûts et de mélanger les deux métiers de livraison et de sur place. La livraison est un service à part entière nécessitant une expertise forte et maîtrisée sur l’ensemble de la chaine (du timing de préparation à l’organisation des flux de livraison). Une expertise totalement différente de celle requise pour servir à table. Même le pricing devient difficile à expliquer aux clients lorsqu’on met ces deux activités en parallèle.

A vouloir élargir sans cesse son offre pour toucher toujours plus de clients, on finit par par perdre en efficacité opérationnelle, et la hausse du chiffre d’affaires finit toujours par s’accompagner d’une baisse des marges. La stratégie consiste à mettre en valeur des synergies entre les activités d’une entreprise, afin d’améliorer son efficacité opérationnelle. Le marketing, la logistique, l’animation des points de vente. Toutes les activités doivent être alignées sur une vision commune du positionnement de l’enseigne et de sa vocation.

C’est ainsi que des acteurs tels que Domino’s ou Sushi Shop ont toujours investi lourdement dans la maitrise des axes clés de leur activité : connaissance intégrale de la base client, maitrise des canaux de commande (outils web, référencement, achat d’espace), et contrôle de l’activité des livreurs visant à optimiser le service rendu et les coûts de livraison. Domino’s a réalisé un virage stratégique majeur au cours des dix dernières années (conduisant à une amélioration notable de ses marges) en s’appuyant sur la technologie pour devenir l’acteur de référence sur son positionnement.

A contrario, Mc Donald’s qui se positionne comme un acteur fondamentalement centré sur l’emplacement n’a jamais été un fervent promoteur des programmes de maitrise de sa base client, mais a très rapidement intégré une équipe immobilière solide, visant à contrôler toute la chaine de valeur d’installation des restaurants et le foncier sur lequel il bâtit son avenir. A l’échelle de ce que l’enseigne représente, son système de fidélité actuel n’est pas fondamentale, et son incursion sur le marché de la livraison via UBER EATS reste un pan d’activité très secondaire.

Des groupes comme Cojean & Jour ont quant à eux clairement misé sur une différentiation par le haut sur des segments ultra concurrentiels. Avec des concepts finalement assez peu originaux sur le papier (salades, sandwichs), les deux acteurs tirent leur épingle du jeu en construisant une cohésion centrée sur leur différence : emplacements premium, décoration haut de gamme, communication et stratégie de promotion, le tout associé à des produits très bien mis en avant. Ces deux marques maitrisent leur sujet et n’ont jamais cherché à s’en éloigner. Bien qu’ils aient été largement copiés, la maitrise de leur ADN fait d’eux des acteurs indetronables à ce jour sur leur position.

Utiliser la stratégie pour s’interroger sur les tendances actuelles

Une fois ces bases bien intégrées, les tendances actuelles de notre secteur peuvent être questionnés et remises en question sous l’angle de la pérénnité et de la rentabilité.

En effet, la restauration rapide a appris à se regarder au travers d’un prisme qui le définit comme un secteur tendance au sein duquel croissance et technologie rimeraient avec réussite. Tâchons de ne pas oublier que derrière les opportunités, croissance et technologie sont aussi des menaces pour notre avenir qui finiront indéniablement par conduire à une baisse des marges des la majorité des acteurs, à une concurrence exacerbée, ou à une convergence stratégique.

Analysons deux exemples plus précisément ;

L’ultra croissance 

La croissance rapide est actuellement synonyme de réussite, au point qu’elle en devient à elle-seule une stratégie aux yeux de quelques acteurs. J’en veux pour preuve un n-ième débat (néanmoins très instructif) auquel j’ai été invité la semaine dernière sur les stratégies de croissance rapide, ou encore la mise en valeur des modèles de croissance comme modèles de réussite dans de nombreuses conférences et remises de prix. La plupart des jeunes entrepreneurs que je rencontre veulent croître vite et focalisent leurs moyens sur cet objectif.

Le désir de croître est probablement celui qui à l’effet le plus pervers sur la stratégie d’une entreprise. J’en ai été le témoin direct avec la croissance de BCHEF que nous avons volontairement ralentie avant qu’elle n’aille à l’encontre des principes fondateurs de l’enseigne. Elle nous aura malgré tout conduit à faire de mauvais choix qui s’avèrent bien plus complexes à corriger qu’on ne pourrait l’imaginer.

Beaucoup d’entreprises doivent en effet leur succès initial à un positionnement stratégique unique impliquant des arbitrages clairs. Mais la croissance comme ligne directrice finit par limiter la capacité des dirigeants à arbitrer sur chacun de leurs axes stratégiques : pourquoi ne pas croître en franchise et en succursale ? Pourquoi ne pas vendre plus de produits et élargir les gammes pour satisfaire toujours plus de clients ? Pourquoi ne pas vendre par tous les canaux possibles pour être certain de toucher notre clientèle ?  

Par le biais d’une somme incrémentielle de refus de trancher, et d’efforts à servir toujours plus de clients et de franchisés, une entreprise finit par perdre sa position unique et claire. Or en perdant cette position, elle augmente son chiffre d’affaires mais diminue considérablement son efficacité opérationnelle. Car tout le monde n’est pas capable de vendre des sandwichs ou des sushis de manière efficace, tout comme un franchiseur n’est pas capable d’attirer n’importe quel profil sur n’importe quel emplacement de manière rentable et efficace.

Avant de se focaliser sur la croissance, l’expérience me pousse à penser qu’il convient de s’en tenir à sa stratégie et à la cohérence de son modèle opérationnel autour de cette stratégie. Cela ne veut pas dire que le positionnement initial ne puisse évoluer, mais que chaque évolution doit être réalisée en cohérence avec la vision fondatrice de l’entreprise, parfois aux dépends de la croissance.

Le modèle des Dark Kitchen

Personne ne peut renier la réussite récente des « Dark Kitchen », qui s’établissent loin des emplacements numéros 1 pour livrer des clients en misant lourdement sur la technologie. Ce positionnement est clair et unique, il dénote d’un choix radical et tranché, qui en fait une stratégie à part entière.

En revanche, je perçois chez plusieurs acteurs de ce secteur une problématique de fond liée à l’efficacité interne et à la maitrise des facteurs clés de succès. Le principe de la Dark Kitchen reposant sur la capacité à adresser le client de manière directe et à le servir à domicile au meilleur prix possible, on peut s’interroger sur l’idée d’externaliser entièrement ces deux pans d’activité à des acteurs tels que Deliveroo ou Uber Eats.

Outre le coût important limitant l’efficacité opérationnel d’un tel modèle, tout acteur externalisant de cette manière prend le risque de se voir un jour amputé de tout ou partie de son chiffre d’affaires sans possibilité de réaction.

Le modèle ne présentant pas de barrière à l’entrée (plus d’image de marque claire, plus de savoir-faire de livraison), il deviendra vraisemblablement un marché de prix aux marges très faibles dont les seuls acteurs à sortir vainqueurs seront Deliveroo & Uber Eats (qui finiront bien par créer augmenter la part de leurs propres cuisine ou augmenter les commissions des acteurs qui souhaitent figurer en première page, et qui ne garantissent en rien la qualité d’une livraison et de la restitution de votre produit). Deliveroo a déjà annoncé que sa stratégie européenne misait lourdement sur ses propres cuisines

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Alors que j’entend certains spécialistes parler de la dark kitchen comme l’avenir des groupes de restauration actuels ou d’une stratégie pour développer les chiffres d’affaires des enseignes, j’aurais tendance à penser qu’elle pourrait au contraire devenir leur tombeau.

J’aurais plus d’assurance envers le modèle d’un Domino’s ou d’un Pizza Hut qui maitrisent toute la chaine et connaissent leur base client dans les moindres détails, ce qui leur prodigue un avantage concurrentiel fort et difficilement imitable.

De manière générale, toute stratégie qui consisterait à externaliser la maitrise de ses facteurs clés de succès me parait périlleuse. Un autre exemple : une société qui s’inscrirait dans une logique de développement centrée sur la franchiseur mais externaliserait complètement ses compétences clés (développement, expansion, animation) prendrait de la même manière un risque important en n’offrant aucune différenciation réelle vis-à-vis de ses concurrents et en limitant la maitrise de son efficacité opérationnelle.

Comment renouer avec ma stratégie ?

Les exemples d’idées reçues qu’il faudrait remettre en question sont nombreux, et nous pourrions prendre de nombreux autres cas pour alimenter la réflexion. Mais je laisserais à chacun le soin de se poser la question de la stratégie qu’il emprunte. Dans tous les cas, retenez qu’il sera utile pour tout entrepreneur qui souhaite réaffirmer son positionnement de se poser les questions suivantes :

1. Quelles sont nos activités les plus distinctives ?
2. Quelles sont les activités sur lesquelles nous possédons le savoir-faire le plus difficile à imiter ?
3. Quelles sont nos activités les plus rentables ?
4. Quelles sont les activités dont la chaine de valeur se différencient le plus et offre la meilleure efficacité opérationnelle ?
5. Maitrisons-nous nos fournisseurs et nos clients ?
6. Quelles sont les barrières qui empêchent un concurrent de m’imiter ?
7. Quels sont nos clients les plus satisfaits et pourquoi ?

En répondant à ces questions, chaque enseigne est en capacité de se recentrer sur son cœur d’activité afin d’améliorer sa performance d’ensemble et sa pérennité à long terme. Le positionnement unique qui en découle permettra d’allouer intelligemment les ressources financières et humaines nécessaires à l’optimisation du système.

Cela n’empêchera personne de faire des erreurs, mais pourrait donner un nouveau souffle à notre industrie, et ré-engager une tendance vers l’internalisation de certaines compétences clés au sein des groupes existants.