Étude de cas : professionnaliser l’optimisation de la marge brute dans un réseau de restauration rapide

Comment avons-nous implanté un logiciel de suivi et diminué de 5 à 15% les achats de marchandise des restaurants du réseau BCHEF et comment vous s’en inspirer pour votre réseau ?

Lorsque je me suis lancé dans la restauration en réseau en 2015, je n’imaginais pas à quel point le contrôle des marges brutes pouvait se complexifier lorsque le réseau grandit. Étant à l’aise avec les chiffres, le suivi des consommations me semblait relativement instinctif et je n’imaginais pas qu’il puisse être déroutant pour la plupart de nos futurs managers et franchisés.

Ce n’est que deux ans plus tard, alors que le réseau atteignait une quinzaine de restaurants, que j’ai commencé à réaliser qu’il existait un profond fossé entre l’objectif théorique que j’avais fixé et la réalité de ce que chaque restaurant arrivait à réaliser. Certains restaurants pouvaient afficher des écarts de plusieurs points avec l’objectif théorique du réseau et des pilotes

Lorsque cette situation se présente, il est tentant de se mettre dans la peau du franchiseur « vertical » et de remettre la faute sur le franchisé la faute. Après tout, la théorie fonctionne, certains réussissent à l’appliquer, cela doit donc vouloir dire que ceux qui n’y arrivent pas ne font pas bien leur travail, ou n’appliquent pas correctement le système.

Avec le recul, je peux affirmer que c’eut été la pire chose à faire. Par manque de transparence, de compréhension et de formation, nous aurions laissé s’éroder la confiance mutuelle sur laquelle repose la relation franchiseur-franchisé et gangréné notre réseau dans son ensemble.

J’ai donc choisi de pousser mes équipes dans un vaste plan de professionnalisation visant à améliorer la situation, que je vais partager avec vous dans cette étude de cas.

L’optimisation des marges brutes, un sujet complexe

Pour donner un peu de contexte à cette étude de cas, plongeons nous quelques minutes dans le processus d’optimisation des marges brutes. La marge brute peut se calculer de deux manières :

La marge brute théorique (ce que le restaurant devrait réaliser) correspond à la somme des marges brutes de chaque produit vendu à qui l’on retranche les pertes du restaurant. La marge brute réelle (ce que le restaurant affiche comptablement) est quant à elle calculée en soustrayant la variation de stocks aux achats réels sur une période, puis en divisant par les ventes réelles sur cette même période.

On comprend ainsi aisément que huit facteurs peuvent influencer la marge brute d’un établissement :

  1. L’optimisation des fiches techniques visant à améliorer la marge brute théorique de chaque produit de manière isolée. Ce sujet relativement simple consiste à revoir de manière régulière les dosages de chaque produit dans vos fiches techniques pour améliorer leur coût unitaire tout en veillant à ne pas créer d’insatisfaction client
  2. La négociation des coûts des matières premières. Ce sujet mélange la négociation que mène le franchiseur avec ses partenaires pour baisser les coûts des denrées et la redistribution des RFA si elles existent.
  3. Le contrôle des coûts réels d’achat des restaurants du réseau. Selon le niveau de contrôle du franchiseur, chaque franchisé peut acheter des produits qui n’ont pas été négociés (parfois sans en informer le franchiseur). Les fournisseurs peuvent aussi faire des erreurs de tarification qui, si elles passent inaperçues, modifieront le coût de chaque fiche technique (j’ai ainsi vu l’an dernier un fournisseur oublier la virgule sur un prix au kilo, qui est passé de 5,173 à 5 173!). Afin de maitriser cet aspect, il faut être capable de contrôler l’ensemble des produits achetés et des prix auxquels ils ont été achetés
  4. Les évolutions du mix des produits vendus en fonction de leur marge brute unitaire. Si certains restaurants vendent une grande proportion de produits à forte marge (café, boissons) alors que d’autres favorisent les produits à marge plus faibles, des écarts vont apparaitre dans leur bilan annuel. La connaissance des mix produit et la capacité à les faire évoluer permet de tempérer cet effet. La question du maintien à la carte des produits à faible marge peut aussi être posée. Pour traiter ce sujet, il est nécessaire d’avoir une maitrise parfaite des ventes de chaque restaurant et des fiches techniques.
  5. La maîtrise des pertes en restaurant. Les pertes sont quasiment inévitables, mais leur niveau peut varier considérablement au sein d’un réseau. Pour traiter les dérives liées aux pertes, il convient d’effectuer un suivi précis de l’ensemble des denrées perdues et de leur valorisation, puis de mettre en place des bonnes pratiques d’amélioration pour diminuer les pertes les plus impactantes.
  6. Le contrôle des dosages et du respect des fiches techniques. Ce sujet est l’un des plus complexes puisqu’il est lié au comportement de chaque équipier en restaurant et qu’il n’est que peu quantifiable sur le terrain (lorsqu’une fiche technique prend en compte 10g de tomate, comment s’assurer que j’utilise bien une tranche de 10g). Il demande donc à la fois un contrôle sur l’instant et une capacité d’analyse précise à posteriori visant à détecter de faibles erreurs.
  7. Le contrôle des évolutions de stock et les inventaires. Sans contrôle récurrent des stocks, impossible de savoir ce que vous consommez réellement. A cela s’ajoute le fait qu’un stock mal maitrisé impacte la trésorerie des restaurants et multiplie les risques de pertes. La réalisation d’inventaires précis et valorisés est fondamentale pour suivre et maitriser les consommations.
  8. Le contrôle des vols. Aucun restaurant n’est à l’abris des vols (tant par les clients que par les salariés). Le vol, comme la perte, diminue la marge brute puisqu’une partie des denrées achetées n’est jamais consommée. Il est fondamental de pouvoir mixer contrôle direct et indirect des vols afin de minimiser les risques sur cette partie.

Si certaines composantes sont simples à maîtriser (les deux premières) car elles ne varient qu’assez peu qu’on gère un restaurant ou cinquante, les autres sont complexes et reposent sur chaque manager de restaurant / franchisé (et donc sur la capacité du réseau à mettre en place des processus et outils de contrôle).

Or c’est justement dans ces composantes complexe que l’on trouve les écarts de performance d’un réseau et les insatisfactions latentes des franchisés qui le composent. Même si le franchisé est à l’origine des écarts, j’estime qu’il revient au franchiseur de créer un système qui minimise ces risques. Au-delà d’un certain seuil, il ne suffit plus de théoriser pour que les choses fonctionnent. Il faut former, processer et contrôler.

Quel plan d’optimisation des marges pour un réseau de franchise ?

Partant du postulat qu’un réseau ne pourrait survivre durablement qu’avec des franchisés satisfaits des ratios de leurs achats, j’ai lancé en 2018 un vaste plan stratégique de restructuration du réseau avec trois objectifs principaux :

  • Premier objectif : Réduire l’écart type entre les restaurants. Chez BCHEF, il existait en 2017  une amplitude de près de 6 points de marge entre le restaurant affichant les meilleures marges brutes et celui affichant les moins bonnes, je souhaitais ramener cet écart à 2 points, seuil acceptable compte tenu des variations de mix produits et des intangibles écarts de fonctionnement entre les restaurants.
  • Deuxième objectif : Augmenter la marge brute moyenne du réseau de 3 points afin de nous assurer que le restaurant ayant le moins bon ratio, soit quand même au-dessus de ses objectifs initiaux. Il s’agit ici d’accepter que le ratio théorique ne puisse être atteint par tous les restaurants, ne serait-ce que pour des questions de mix produit.
  • Troisième objectif : mettre en place un processus visant à rendre chaque restaurant comparable aux autres (même processus, même reporting) et à extraire des bonnes pratiques de terrain pour permettre de continuer à améliorer nos marges dans le futur

L’objectif de cette étude de cas n’est pas de vous expliquer notre mode de fonctionnement précis, qui de par ses spécificités n’est peut-être pas celui qui vous correspond. Il sera de partager les grands enseignements résultants du plan que nous avons mis en place et d’illustrer au travers d’exemples les possibilités d’outils et de processus à mettre en place pour professionnaliser cette fonction.

Repensez le système du franchiseur de manière concrète

Bien évidemment, nous avons entamé notre réflexion en entrant dans une nouvelle phase de définition de nos cartes et de nos fiches techniques :

  • En renégociant certains prix d’achat de denrées et en simplifiant les schémas logistiques d’approvisionnement
  • En modifiant les prix des produits les plus vendus et dont le rapport qualité prix était perçu par les clients comme supérieur à celui du reste de la gamme
  • En changeant certains dosages afin d’améliorer la rentabilité de produits secondaires
  • En supprimant notre mix un certain nombre de références dont les ventes tiraient notre marge brute vers le bas
  • En modifiant la structure de nos menus pour optimiser intrinsèquement les mix de vente vers des produits « plus favorables ».

Cette revue profonde nous a conduit à réaliser une économie globale d’environ 3 points de marge. Une avancée intéressante pour le réseau, mais qui n’apportait pas de réponse aux écarts types et à notre volonté d’unification. Pour répondre à ces deux points, il nous fallait aller plus loin : changer nos outils et nos processus de fonctionnement.

Au regard des facteurs qui influencent la marge brute, il est assez simple de définir l’outil idéal qui devrait être mis en place dans un réseau de restauration rapide. Cet outil doit non seulement permettre de standardiser les modes de fonctionnement, de les simplifier, mais aussi d’apporter un reporting automatisé visant à construire et partager des bonnes pratiques. L’outil soit pouvoir gérer :

  • Les commandes et le contrôle des livraisons de l’ensemble des denrées et consommables utilisées par les restaurants, avec la volonté de pouvoir extraire de la donnée de l’ensemble des restaurants, identifier d’éventuels écarts de coût d’achats et automatiser le processus de demande d’avoirs
  • La bonne communication des fiches techniques, de leurs évolutions et des coûts de revient de chaque produit en fonction des négociations d’achats et des coûts réels du restaurant
  • La réalisation / valorisation des inventaires et des relevés de pertes visant à assurer une traçabilité et à générer des leviers d’optimisation des stocks réels
  • L’analyse de l’influence des mix produits sur la marge de chaque restaurant en lien avec les fiches techniques sur la base des ventes (qui idéalement sont donc importées en temps réel et traduite en consommation de denrées par le logiciel)
  • L’analyse des sur-consommations, sur la base d’une comparaison entre les consommations théoriques (basées sur les fiches techniques et les ventes de produits réelles) et les consommations réelles (basées sur les achats et les inventaires).

Si vous avez déjà travaillé sur le sujet, vous savez forcément que la tâche n’est pas aisée. Trouver une solution opérationnelle complète est quasiment impossible, et je ne parle même pas de l’inter-connexion à notre système d’encaissement et à nous fournisseurs. Il n’existe aujourd’hui quasiment aucune standard capable de gérer ce besoin dans son ensemble.

Nous avons donc choisi de partir d’une solution existante et développée en interne par un autre acteur du secteur, de l’adapter à notre besoin avec l’aide du partenaire, et de l’interconnecter nous même à notre système d’encaissement et aux systèmes de commande de nos fournisseurs. Un choix qui impose un travail important en interne : mise en place la communication entre les systèmes, construction des fiches techniques, définition l’ensemble des modalités d’évolution du système, et j’en passe. Mais un choix qui offre aussi une grande flexibilité et limite largement le coût de mise en place pour chaque franchisé.

Il sera possible pour les réseaux qui le souhaitent de partir de solutions standard du marché sans inter-connexion, mais retenez que ce que vous gagnerez lors de la mise en place sera perdu dans les années suivantes car la robustesse de votre outil sera rapidement remise en question. De plus, si l’on en revient à la définition première de la franchise, que pensez de la valeur intrinsèque du système que vous proposez à vos franchisés si ce système n’est en réalité qu’un assemblage d’applications « start-ups » sans valeur ajoutée de votre part.

Le déploiement au niveau national

Une fois développé et connecté (3 mois de travail environ), la mise en place d’un outil aussi structurant demande un appui important de l’équipe d’animation. Nous avons choisi un processus de 18 mois en plusieurs étapes :

  1. Une phase de mise en place de l’outil sur 6 restaurants pilotes (intégrés et franchisés volontaires) visant à corriger ses dysfonctionnements et à tirer les premiers résultats d’amélioration qui pourront être partagés avec les autres restaurants pour améliorer le taux d’acceptation. Cette phase permet la formation des équipes d’animation et du staff du centre de formation.
  2. Une phase de mise en place chez les franchisés volontaires (environ deux tiers du réseau) étalée sur six mois, comprenant un accompagnement renforcé de l’animation et la mise en place d’un nouveau processus d’analyse et de reporting,
  3. Un déploiement au reste du réseau, dont les craintes vis-à-vis de ce nouvel outil auront été réduites par les échanges avec les restaurants pilotes, puis une intégration complète au manuel opératoire du franchiseur.

Cette phase de déploiement est la plus complexe (plus encore que le raccordement de l’outil) puisqu’elle requiert un investissement de chaque franchisé qui doit prendre possession de l’outil et former l’ensemble de ses équipes à de nouvelles procédures. Si l’outil n’est pas adopté, tout aura été fait pour rien.

Il est alors plus que jamais nécéssaire de communiquer, lourdement et fréquemment. Votre équipe d’animation doit être renforcée pour jouer le rôle de SAV du système et permettre des corrections rapides en cas de problème. Enfin, un suivi précis des calendriers de mise en place dans chaque restaurant et de formations complémentaires doit permettre d’éviter que certains ne se lancent dans le processus mais ne maitrisent jamais réellement l’outil.

Quels gains concrets attendre d’une telle stratégie d’optimisation

Au terme de la première phase, nous avons procédé à une évaluation de l’impact de la mise en place de notre stratégie sur l’ensemble des restaurants pilotes. Les résultats sont plus qu’encourageants avec une baisse structurelle importante des coûts d’achats de marchandises et un resserrement de l’écart type.

Concernant l’amélioration de la marche brute moyenne, nous constatons une première vague de baisse entre les mois 5 et 8 correspondants à la phase « de négociation ». Cette phase correspond à la mise en place de l’ensemble des mesures relatives aux fiches techniques et aux négociations réalisées auprès des fournisseurs. Durant cette phase, on observe une baisse d’environ 6 à 10% des coûts d’achats de denrées & emballages.

Puis vient une seconde phase, de mise en place des nouveaux outils et processus de contrôle qui permet elle aussi une nette diminution de la moyenne des coûts d’achat moyen par restaurant, qui finissent par se stabiliser près de 15% en dessous de leur niveau initial. Cette baisse est mécaniquement liée à l’optimisation des autres composantes qui définissent la marge brute (pertes, contrôle des dosages, contrôle des vols, etc.).

Dans les faits, la mise en place de l’outil a par exemple permis d’identifier un surdosage commun à la majorité des restaurants pilotes qui a été corrigé en l’espace de deux semaines pour une économie de près de 300 € / mois et par restaurant. Il aura aussi permis de mieux cerner les pertes les plus coûteuses et d’entamer un travail sur les conditionnements de produits concernés.

Sur l’écart type, l’effet de la mise en place des outils de pilotage au sein des restaurants pilotes est flagrant (comme le montre le graphique ci-dessous). L’outil permet réellement de lisser les écarts et de ramener les restaurants ayant historiquement plus de mal à contrôler leur marge brute dans la bonne direction.

L’outil et les processus qui lui sont associés sont fondamentaux dans le cadre de la mise en place d’une stratégie d’amélioration des coûts du réseau puisqu’ils permettent d’assurer que les effets de cette stratégie soient partagés par l’ensemble des sites du réseau, et de maximiser la satisfaction des franchisés.

Pour un franchiseur, ils font partie intégrante du savoir-faire et permettent la juste application du système. Si l’on pousse plus loin, c’est en réalité cette partie du savoir-faire qui permettra la pérennité du réseau en réduisant les risques de mauvaise gestion au sein du réseau, et par conséquent les risques financiers de chaque établissement.

Et ensuite ?

On n’a jamais fini d’améliorer un système. A partir du moment ou votre réseau (l’équipe du franchiseur, les franchises, les équipes des restaurants intégrés) a appris à grandir et évoluer, vous pouvez et devez à apporter des solutions innovantes pour rendre votre réseau plus efficace.

Sur les années à venir, j’envisage deux nouveaux axes d’amélioration qui pourraient permettre de continuer l’amélioration de nos marges brutes tout en optimisant nos modes de fonctionnement. Ce ne sont pas forcément les seuls, mais ce sont ceux que j’estime être les plus importants pour un réseau qui souhaite dépasser la centaine de restaurants.

  • Des outils de prévision : sur la base des outils que nous avons mis en place, nous allons collecter suffisamment de données pour avoir une vision précise et complète du fonctionnement de nos achats. En combinant ces informations avec des outils de prévision de chiffre d’affaires, nous devrions donc être en mesure de rapidement automatiser une partie du processus de commande (avec des bons de commande pré-remplis par exemple). Cela permettrait d’améliorer nettement le temps passé sur la prise de commande tout en limitant les risques de ruptures.
  • Des outils d’optimisation des réserves et de leur rangement : Mc Donalds utilise un outil développé en interne pour rationaliser le rangement des réserves de ses restaurants et limiter le temps dédié aux inventaires. Un outil similaire permettrait à nos franchisés de gagner du temps et d’optimiser l’espace qu’ils dédient à leurs stocks afin de réduire leur BFR.

Si il ne fallait retenir que deux choses de cette étude de cas, la première serait qu’il n’est jamais trop tôt pour mettre en place un système de gestion complet et professionnel lorsque l’on a l’ambition de développer un réseau de restauration. La seconde, c’est que lorsqu’un nombre significatif de franchisés semblent avoir du mal à appliquer un système, il est du rôle du franchiseur de créer des conditions favorables à l’amélioration de la situation et de faire évoluer son système.

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3 Comments

  1. STEPHANE DAUVEL 11 avril 2019 at 16 h 35 min

    Sans oublier des grilles tarifaires différentes qui peuvent exister sur le réseau et impactant de fait le coût matières…à la hausse ou à la baisse

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    1. Julien Perret 18 avril 2019 at 12 h 29 min

      En effet, cet élément dépendant des choix du franchisé et non du système en lui même peut avoir un impact important sur la marge finale. Il conviendra à minima d’apprécier chaque changement de tarif et ses conséquences avant de s’y lancer lorsque l’on est gérant de point de vente, et d’expliquer au franchisés cet impact lorsque l’on est tête de réseau

      Reply
  2. Pingback: 20 KPIs pour mieux piloter votre restaurant | Julien Perret

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