Le taux de survie à 5 ans des entreprises du secteur de la restauration rapide frôle les 35% selon un indicateur publié par l’INSEE en 2016

Vous avez bien lu.

La situation n’ayant pas évolué de manière radicale depuis 2016, 2 restaurants rapides sur 3 ferment donc leurs portes avant leur cinquième année d’existence.

Beaucoup feront reposer ce constat sur l’instabilité du marché, sur les bons ou mauvais choix de concept, sur la concurrence trop importante sur secteur ou encore sur le choix d’un emplacement.

Mais derrière l’importance de ces critères, c’est en réalité la capacité du porteur de projet à comprendre et maitriser la gestion de son établissement qui fait la réussite d’un projet.

Si je remonte quelques années en arrière, je n’imaginais pas :

• Le nombre d’établissement idéalement situés dont les chiffres d’affaires dépassent le million d’euros mais qui perdent de l’argent en bas de ligne.
• La facilité avec laquelle un restaurant peut voir son chiffre d’affaire diminuer lorsque la relation client est mal prise en charge
• Les difficultés que peuvent éprouver les gérants à contrôler leurs achats ou leur masse salariale au quotidien
• Le fait que les « meilleurs concepts » du point de vue culinaire ne sont que rarement ceux qui réussissent d’un point de vue financier
• L’étonnant désintérêt de certains restaurateurs pour l’amélioration de leurs ratios de gestion

C’est pourtant la réalité de notre métier. Qu’on soit indépendant ou franchisé, le succès en restauration dépend avant tout d’une capacité à maîtriser l’ensemble des composantes de son activité.

Pourquoi utiliser des KPIs ?

C’est là qu’entrent en jeu les KPI (Key Performance Indicators). Ces indicateurs de gestion permettent d’analyser en un coup d’œil la performance d’une entreprise. Ils font passer un gérant d’une posture de commerçant à un rôle de pilotage plus complet. Il permettent notamment :

• De fixer des objectifs sur le long terme: en structurant intelligemment les KPIs d’un restaurant, on se donne des objectifs clairs et les moyens de vérifier qu’ils sont atteints. Les KPIs permettent de sub-diviser des objectifs abstraits (je souhaite améliorer ma marge de 2 points) en objectifs quantifiés, simples et adressables (je vais diminuer ma provision de congés payés, je vais baisser mes coûts d’énergie). Même si la stratégie change, les KPIs accompagnent le gérant pendant toute la vie de son activité.
• De mesurer votre succès et de réajuster en temps réel : Contrairement à la comptabilité ou aux tableaux de bord de gestion financiers que peu de restaurateurs n’utilisent réellement, les KPIs donnent une vue en temps réel des principaux points critiques de l’entreprise et permettent des réajustements rapides. La comptabilité vous permettra de lire que vous avez une mauvaise marge brute au milieu d’autres chiffres de moindre intérêt, les KPIs vous donneront un focus direct sur les trois paramètres clés qui permettent de comprendre pourquoi vous avez une mauvaise marge brute.
• De communiquer et d’éduquer : L’instauration de KPIs au sein d’un établissement permet de créer une atmosphère de progression et d’apprentissage. Simples à comprendre pour les équipes, ils servent de base d’échange et peuvent amener les équipiers à innover avec vous pour améliorer votre manière de fonctionner. Ils augmentent aussi le moral des équipes et donnent l’occasion de célébrer des petites victoires au quotidien.

Quels KPIs pour un restaurant rapide ?

Chaque restaurateur, chaque concept possèdent ses propres problématiques de gestion, et donc ses KPIs spécifiques. Il existe néanmoins un certain nombre de ratios communs à l’ensemble de la restauration rapide et qui peuvent s’appliquer dans la majorité des établissements.

J’ai dressé une liste de vingt indicateurs qui permettent d’assurer un contrôle cohérent d’un restaurant. Cette liste n’a pas vocation à être exhaustive, mais elle constitue une base de départ solide pour tout restaurateur qui souhaiterait améliorer ses ratios de gestion.

Dans les faits, l’idéal serait bien entendu de pouvoir suivre l’ensemble de ces ratios. Mais cela requiert des processus internes complexes d’extraction de la donnée qui  pourront être mis en place en quelques jours, ou ne pourront simplement pas être mis en place chez la plupart des indépendants. Il conviendra donc à chacun de piocher ce qui lui plaira pour se constituer une base de suivi performante.

1. Chiffre d’affaires HT : c’est peut-être le seul qui intéresse l’ensemble des restaurateurs et qui soit réellement suivi dans l’immense majorité des établissements. Bien qu’il prenne trop d’importance par rapport aux autres chez la majorité des gérants, il n’en reste pas moins un indicateur clé que vous pouvez contrôler et qui impactera l’ensemble de votre activité. Il peut être amélioré par des actions de communication diverses ou la fidélisation de votre base de clients.
2. Dépense moyenne par couvert : la dépense moyenne par couvert (ou panier moyen) symbolise le montant d’argent qu’un client unique paye à chacun de ses passages dans votre établissement. Il peut être optimisé par l’amélioration du discours commercial de vos équipes ou par des modifications de carte.
3. Temps de service moyen : le temps de service est fondamental en restauration rapide. Il a un impact direct sur la satisfaction de vos clients et ne pourra être mesuré qu’au travers d’un outil de quantification systématique. L’amélioration de votre temps de service passe ensuite par la formation de vos équipes et l’optimisation de vos processus de fabrication.
4. Taux de satisfaction des clients : cet indicateur peut prendre de nombreuses formes (plus ou moins justes), de la simple note sur les réseaux sociaux aux résultats de visites mystères régulières dans vos restaurants. Il permet d’identifier l’évolution de la satisfaction client et de faire progresser le chiffre d’affaires. Derrière l’indicateur en lui-même, la visite mystère permet d’évaluer la source des insatisfactions et de corriger de manière plus précise les problèmes rencontrés.
5. Nombre de plaintes client enregistrées / Nombre total de clients : Le plaines réelles déposées en restaurant ou sur les réseaux sociaux peuvent être un bon indicateur de problèmes ponctuels d’accueil ou de gestion dans votre établissement. Ils viennent en complément du taux de satisfaction pour déceler des problématiques ponctuelles mais fortement impactantes pour les clients
6. Répartition du CA entre les produits promotionnels & les produits permanents : votre restaurant vit-il sur sa base de produits standard ou sur la force de vos opérations promotionnelles. Beaucoup d’établissements passent leur temps à communiquer et lancer des opérations dont l’impact est en réalité quasiment nul sur les ventes. Cet indicateur permet de comprendre l’intérêt de vos produits promotionnels
7. Taux de conformité avec les pratiques HACCP : ce critère fondamental mesure le risque pour un restaurant de faire face à un problème de sécurité alimentaire (client malade ou avis défavorable de l’inspection de l’hygiène). Il peut être calculé selon une grille interne ou via des audits externes d’organismes accrédités si votre restaurant appartient à une chaine.
8. Productivité horaire : cet indicateur est un des plus efficaces pour améliorer votre masse salariale. Il définit le CA réalisé pour une heure de travail effective sur une plage horaire déterminée. Grâce à lui, vous pouvez mieux comprendre vos seuils de fonctionnements et avoir une lecture précise des jours / heures sur lesquels vous êtes en sureffectif. Il imposera la mise en place d’un logiciel de suivi des heures réalisées, ou à minima un peu de rigueur et un fichier excel.
9. Productivité horaire minimale : couplé au précédent, cet indicateur donne une indication des variations de productivité horaire au sein de l’établissement. Il pourrait être remplacé par un écart type, mais ce dernier s’avère difficile à estimer dans la pratique.
10. Turnover : les remplacements de salariés coûtent cher en restauration. Entre la formation, les coûts de sortie et les coûts d’entrée, votre masse salariale peut rapidement évoluer de 10% si votre turnover est important. Le suivi du turnover permet d’en prendre conscience et d’appréhender la capacité de l’entrepreneur à retenir ses salariés. Il est très simple à calculer.
11. Taux d’effort : même si le taux d’effort est directement lié au loyer sur lequel votre influence est minime, voire nulle, il définit en partie votre capacité à dégager un résultat positif sur le long terme. Au regard des charges de plus en plus élevées dans les centres commerciaux, il est souvent utile de mesurer un taux d’effort chargé (loyer + charges) / (chiffre d’affaires). Lorsque votre taux d’effort chargé dépasse les 13-17%, il devient urgent de lancer des actions de développement du chiffre d’affaires afin de stabiliser votre activité.
12. Masse salariale en pourcentage du CA : cet indicateur se calcule en groupant tous les éléments de salaires disponibles dans votre restaurant (Congés Payés, Salaires bruts, Charges, Primes, éventuelles indemnités de licenciement).
13. Ratio Congés Payés Consommés / Congés Payés acquis : ce ratio permet d’assurer le maintien d’un solde de congés payés stable au cours de l’année et d’éviter une lourde provision qui pourrait réduire votre résultat en fin d’année.
14. Marge brute théorique : la marge brute théorique se calcule en couplant vos ventes réelles à vos fiches techniques. Contrairement à une idée reçue, elle peut varier en fonction de votre mix produit et de vos prix d’achats. A ce titre, elle constitue un indicateur important de maitrise des coûts. Pour la calculer, il n’existe pas beaucoup d’autres solutions que d’utiliser un logiciel dédié
15. Marge brute réelle : la marge brute réelle, c’est le ratio entre vos achats et votre chiffre d’affaires. Il conviendra avant de la calculer de vous assurer de bien sélectionner les produits que vous y intégrez ou que vous excluez (emballages, consommables, hygiène). Le ratio de marge brute réel est souvent calculé par les comptables mais peu maitrisé et compris par les restaurateurs. Pour plus d’information sur ces ratios et l’optimisation des achats, je vous invite à lire cet article
16. Taux de pertes : cet indicateur est lié aux deux précédents et vous indiquera le taux de produits que vous gaspillez et d’invendus. Son suivi peut être réalisé à l’aide d’une simple feuille de suivi, ou d’un logiciel de gestion
17. Excédent brut d’exploitation en pourcentage du CA : L’excédent brut d’exploitation reste le ratio le plus important d’un bilan puisqu’il définit la réalité de ce que dégage l’activité du restaurant avant amortissements, charges financières et résultat exceptionnel. Son calcul est purement comptable, mais il pourra être suivi au fil de l’année grâce aux autres ratios définis plus haut (taux d’effort, marge brute, masse salariale)
18. Coût d’énergie / CA : le coût d’énergie d’un restaurant est généralement le coût le plus important après les achats, le loyer et les salaires. Il peut donc être suivi afin d’identifier d’éventuelles dérives de consommations. Un simple tableau Excel suffit au suivi de cet indicateur.
19. Nombre de clients appartenant au programme de fidélité (ayant consommé durant le mois) / nombre de clients total (ayant consommé durant le mois) : le programme de fidélité d’un restaurant est l’un des points centraux du développement de son chiffre d’affaires. Mais il est souvent mal utilisé et mal maitrisé (pour ceux qui s’intéressent aux programmes de fidélité, n’hésitez pas à lire cet article). Afin de mesurer l’impact de votre programme et sa valeur, de nombreux indicateurs peuvent être mis en place. Le nombre de clients appartement au programme me semble être un bon choix de départ puisqu’il permet non seulement de mesurer le taux de prise de votre programme d’un point de vue opérationnel.
20. ROI du programme de fidélité : le second indicateur que je recommanderais serait le ROI du programme, qui mesure l’intérêt financier de votre programme. Il fera le ratio entre le coût de votre programme et les gains financiers qu’il génère en termes de chiffre d’affaires. Celui-ci est plus complexe à calculer car il dépend largement de votre programme et de votre capacité à savoir si les clients viennent réellement grâce à lui. Je tâcherais de m’attarder sur la mesure du ROI d’un programme de fidélité dans un prochain article

Quelle mise en œuvre opérationnelle ?

Que vous choisissiez d’utiliser l’ensemble des indicateurs ou une liste réduite, le suivi de vos KPIs demande de la rigueur quotidienne. Je privilégie chez BCHEF la mise en place d’un tableau de bord qui permettra de collecter l’ensemble des informations à échéance régulière et de suivre leur évolution au fil du temps.

Ce tableau doit tenir sur une seule page, être lisible et compréhensible par toutes vos équipes et doit faire ressortir les dysfonctionnements éventuels du restaurant. Afin de juger de l’impact de vos actions, il sera intéressant de comparer vos indicateurs de fonctionnement avec ceux du mois précédent, mais aussi avec ceux de l’année précédente.

L’important réside ainsi dans la capacité à trouver facilement la donnée et à la consolider de manière cohérente au fil des mois.

Le rôle du franchiseur ?

Le suivi des indicateurs est une lourde tâche pour un indépendant, à laquelle il n’est pas rôdé. Pire encore, l’analyse quotidienne et la mise en place de plans d’actions demandent une capacité à se remettre en question régulièrement et à croire en la possibilité de faire mieux.

L’un des intérêts d’un réseau de franchise, c’est qu’il permet à chacun des indépendants qui le compose de mutualiser leurs efforts et de s’améliorer ensemble. Le franchiseur peut alors revêtir un rôle de chef d’orchestre tant dans la collecte des données que dans leur partage.

Le franchiseur doit avoir la maitrise des indicateurs de son système, qui font d’ailleurs partie intégrante du système de franchise qu’il vend à ses franchisés.

Il doit par ailleurs être en capacité de donner à chacun de ses franchisés une vision de ce qui se fait dans son restaurant, mais aussi dans les autres. Lorsque le franchisé oublie d’analyser ses KPIs ou ne voit pas venir un problème, le franchiseur doit être là pour le rattraper en vol et lui indiquer la route à suivre.

Néanmoins, le franchiseur ne doit pas faire le travail seul. Un franchisé qui ne s’intéresse pas lui-même à ses ratios n’a aucune chance de progresser. L’idée d’attendre que le franchiseur fasse à sa place est probablement la plus mauvaise qu’il puisse avoir. Le franchiseur n’est pas là pour faire à la place de ses franchisés, et sera rarement efficace dans ce rôle.

C’est donc comme un facilitateur qu’il devra se positionner, limitant une fois de plus les risques pris par l’indépendant et faisant évoluer le système dans lequel il évolue vers plus d’efficacité.