La perception du franchisé au cœur du succès de Mc Donald’s ?

Quand on la regarde sous l’angle de la franchise, l’histoire de Mc Donald’s est impressionnante. Probablement la plus ahurissante qui soit dans le domaine de la restauration. Avec ses 37 855 restaurants fin 2018 et ses 21 Milliards de dollars de chiffre d’affaires, l’enseigne restera encore longtemps un leader incontesté devant Starbucks et Subway (qui malgré ses 42 431 restaurants, ne réaliserait que 13 Milliards de dollars de chiffre d’affaires la même année)

Une histoire qui commence lorsqu’un dénommé Ray Kroc, alors âgé de 52 ans, commence à s’intéresser à l’enseigne de Hamburgers des frères Mc Donald’s. D’abord développeur exclusif pour la marque, il finira par la racheter en 1961 et lui insufflera une vision unique, pilier de sa croissance et de sa pérennité pendant près de 50 ans.

Il faudrait plus qu’un millier de mots pour évoquer l’ensemble des leçons qui peuvent être tirées du modèle Mc Donald’s. Mais j’aimerais m’arrêter quelques minutes sur la manière dont Ray Kroc percevait ses franchisés. Un aspect peu renseigné de l’histoire de la marque mais qui fait partie de son ADN et qui continue de représenter l’une de ses barrières principales face à la concurrence.

Le franchiseur est la pour faire réussir le franchisé

Dans les années 50-60, Mc Donald’s n’était pas la seule entreprise de restauration à entamer un développement en franchise. L’entreprise possédait néanmoins un état d’esprit à contre-courant de celui de ses concurrents principaux.

La plupart des acteurs percevaient à l’époque la franchise non seulement comme un moyen de se développer sans capital mais aussi comme un moyen de s’enrichir sur le dos des franchisés.

Peu d’entre eux n’avait d’intérêt ni pour les finances du franchisé, ni pour le suivi des opérations et le contrôle de l’uniformité du réseau. La plupart des enseignes complétaient leur redevance par des ventes de machines ou de produits sur lesquelles elles s’attribuaient de belles marges aux dépends des opérateurs indépendants du réseau. Tout ce qui permettait au franchisé de s’enrichir à court terme était priorisé.

Ce manque de contrôle et de considération fut un frein considérable au développement des concurrents de Mc Donalds.

De son coté, Ray Crok n’a jamais souhaité pousser son développement au détriment de la qualité et du succès de ses franchises. Conseillé par Harry Sonneborn (recruté en 1959, alors qu’il était président de la franchise Tastee Freeze), il choisit de mettre en valeur la capacité de Mc Donalds à faire de son mieux pour que chaque franchisé ait du succès sur le plan financier.

En plus de refuser de vendre tout et n’importe quoi à ses franchisés ou de s’enrichir via des marges arrières sans contrepartie, Ray Kroc investira dans le perfectionnement de son système et dans la standardisation afin d’optimiser les coûts de chaque restaurant. Il créera même en 1963 la première université du hamburger à Chicago, au sein de laquelle chaque franchisé sera formé pendant de longs mois avant d’être diplômé, et ce afin de maximiser les chances de succès de chaque opérateur de restaurant.

Sa volonté à prôner le succès des franchisés se retrouve aujourd’hui dans la longueur des formations initiales à la franchise Mc Donald, mais aussi dans le nombre moyen de restaurant par franchisé (plus de 3 en France). Certains franchisés Mc Do ont bâti des empires et s’en sentiront toujours redevable vis-à-vis de la marque.

Le franchisé doit être impliqué dans l’optimisation opérationnelle

Comme c’est toujours le cas, beaucoup de franchisés voyaient à l’époque dans le succès de Mc Donald’s un bon placement financier. Leur volonté de devenir riche était inversement proportionnelle à leur désir de s’impliquer dans un restaurant.

Désireux d’éviter ce type de profil, Ray Kroc a toujours mis en avant l’implication des candidats comme critère de séléction. Lorsqu’un candidat l’approchait pour ouvrir sa propre franchise Mc Donald’s, ce dernier s’attachait à vérifier qu’il puisse être pleinement impliqué dans son projet et qu’il s’engage corps et âmle dans les challenges opérationnels de gestion de son futur restaurant.

Afin d’aider ses franchisés à se concentrer sur l’optimisation opérationnelle, le système Mc Donald’s a été largement automatisé. Ray Kroc pensait qu’il était impossible de se reposer sur le seul bon vouloir du franchisé (aussi volontaire soit-il) et de ses équipes pour assurer une qualité uniforme de repas et de service dans l’ensemble de ses restaurants. Les franchises ont trop de différences (forces, capacités, expérience, personnalité) les uns avec les autres pour être moteurs de l’uniformité.

Le système Mc Donald’s est construit autour d’outils de cohésion et de contrôle (outils de gestion, équipements de production, formation) qui limitent au maximum les risques de dérives et facilitent le travail d’optimisation de chaque restaurant indépendant. Toujours dans l’optique d’optimiser les chances de réussite de chaque franchisé.

Ces deux composantes de la vision de Ray Kroc, 60 en arrière, posent à chaque jeune franchiseur une question fondamentale sur ce qu’il souhaite faire de la franchise qu’il développe : est-ce que je souhaite devenir franchiseur dans l’espoir d’un gain à court moyen terme, ou pour construire un système durable et solide dans lequel je m’investirais à long terme ?

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